Stond hij in 2011 nog te boek als een van de meest veelbelovende jonge ondernemers van Nederland, enkele jaren later was Floris Venneman die jongen met een failliete meubelzaak en een ton schuld. Hij moest noodgedwongen afscheid nemen van zijn ideaal om altijd succesvol te willen zijn en begon opnieuw.

‘Ik kon geen mail meer openen. Letterlijk. Ik kon de beweging van het openen van die laptop niet meer maken’, vertelt Floris Venneman (32) in zijn Haarlemse stamcafé Dodici. ‘Dit gaat mij niet overkomen, dacht ik nog. Floris, de enthousiaste man die overal kansen ziet. Maar mijn lichaam zei: tot hier en niet verder.’

Zijn burn-out was het gevolg van een stevig conflict tussen hem en twee broers die in 2014 hun familiebedrijf, een meubelzaak, aan hem hadden verkocht. Vanwege een ‘bovengemiddeld goede sfeer’ tussen beide partijen hield Venneman, tegen alle adviezen van overnameconsulenten en bevriende ondernemers in, de broers op de loonlijst als interieuradviseurs. Zij behielden daarnaast het pand, waarvoor Venneman huur betaalde.

Dat de goede samenwerking na twee jaar veranderde in ‘een aanhoudende partij moddergooien over en weer’, kwam doordat ze verschillende visies hadden op de toekomst van het bedrijf. Waar Venneman wilde bouwen aan een strategie en online aanwezigheid met een webshop en advies, hielden de oud-eigenaren broers het bedrijf graag zoals het was. Venneman had ze de deur kunnen wijzen, maar deed dat niet uit angst voor de consequenties. ‘We hadden een arbeidsovereenkomst die was verweven met de overnameovereenkomst. Dan kom je op een heel ingewikkeld juridisch steekspel, waarvan ik wist dat we daar niet uit zouden komen.’

Ton schuld

Hij had duidelijker moeten zijn, zegt Venneman nu. ‘Ik had moeten zeggen: “ik ben nu de nieuwe eigenaar en we gaan dingen anders doen”. Ik had sterker en harder moeten vasthouden aan het businessplan waarvoor de ex-eigenaren ook getekend hadden. Daar stonden al mijn ideeën voor de toekomst in.’

Dat een 27-jarige ondernemer zonder ervaring in de woonbranche destijds een traditionele meubelzaak overnam, haalde lokaal en landelijk het nieuws. ‘Je kon geen krant openslaan, geen radiozender aanzetten, of het ging over ons. Zo van: welke gekke idioot doet zoiets?’

Je kunt je inderdaad afvragen of Venneman wat op deze directeursstoel te zoeken had. Maar hij zag als ondernemer kansen in deze sector. Een van de bedrijven die hij als adviseur had bijgestaan in de voorgaande jaren, was een meubelboer in Friesland. Enthousiast geworden, startte hij wooninspiratieplatform Mia Domo. ‘Ik wilde echt impact hebben. Maar als ik een statement wilde maken in die branche, dan moest ik zelf een traditionele retailer worden, vond ik. Dan kon niemand meer met het argument komen: “ja, maar jij snapt niet hoe het werkt”. Nee, dan ben ik “one of them”.’

Inschattingsfout

Wat Venneman toen nog niet wist, was dat hij in de kern geen manager is. Daarvoor is hij niet gestructureerd genoeg en heeft hij, onbewust, te weinig oog voor zijn medewerkers. Dit droeg bij aan het conflict. De ruzie liep steeds hoger op en daarmee ook de stress. Uiteindelijk stortte hij in. De broers ontvingen intussen geen huur meer van hem; een pressiemiddel om ze aan tafel te krijgen.

Achteraf gezien een inschattingsfout. Want de betalingsachterstand gaf hen het recht om een faillissement aan te vragen. En zo geschiedde. Omdat de financiering grotendeels in de holding zat die Venneman daarnaast nog bezat, ging ook die over de kop. Hij bleef achter met een ton schuld en moest een betalingsregeling met de bank treffen.

‘Ik heb me nog nooit zo eenzaam gevoeld als toen’, zegt Venneman over de dag waarop hij voor de laatste keer naar de zaak reed om de benodigde papieren te verzamelen en aan de curator te overhandigen. Zijn twaalf man personeel namen het vooral hem kwalijk. ‘Ik trof een boze, verdrietige en teleurgestelde menigte aan. Ik had het allemaal gedaan. Er werd dwars door mij heen gekeken. Als ik vroeg of iemand ook koffie wilde, werd er gewoon níét gereageerd. Alsof ik lucht was.’

Theatervoorstelling

Venneman lag daarna een paar weken onder de dekens ‘heel zielig te zijn’. Tot hij door een voormalige compagnon werd uitgenodigd mee te doen aan een brainstormsessie van Bureauvijftig, een bedrijf dat marketingstrategieën ontwikkelt voor merken die zich richten op vijftigplussers. Venneman had het in 2009 medeopgericht, maar was er kort daarna weer uitgestapt. Bij die sessie realiseerde hij zich dat hij daar goed in was: ‘Ik heb het vermogen creatief te denken, strategieën te ontwikkelen en mensen te enthousiasmeren. Je kunt me al mijn bezit afnemen, maar dat is iets dat in mij zit. Het was een vuurtje dat opgestookt moest worden.’

Hij keerde terug als vennoot bij Bureauvijftig en ging werken aan een eigen theatervoorstelling; iets waar hij al tijdens het schoolcabaret van droomde. Het verhaal over zijn faillissement stond al op papier toen hij aanklopte bij een theatercoach. Met diens hulp ontdekte Venneman dat hij ‘afscheid moest nemen van een bepaald ideaal, dat van altijd succesvol willen zijn’.

Dat ideaal verwerkte hij in het stuk als de symbolische personificatie van een mentor die hem al heel lang steunde, maar nu op sterven lag. Hij stond vorig jaar daadwerkelijk eenmalig met zijn voorstelling op de planken, in een bijna uitverkochte zaal van het theater Philharmonie in Haarlem.

Die loutering heeft hem veranderd. Zijn boodschap is: succes is niet alles, relativeer het. ‘Ik ben me bijvoorbeeld bewuster van hoe bijzonder het is dat ik op een willekeurige vrijdagavond met vrienden kan gaan eten. Dat komt doordat ik helemaal terug ben geweest naar de basis. Want even was er helemaal niets.’

Fotograaf: Mark Horn